La fissazione del successo personale

Apologia della leadership come servizio e l'importanza del gioco di squadra.

The most important thing is to try and inspire people so that they can be great at whatever they want to do. (Kobe Bryant)

Quando nella nostra società parliamo di successo, spesso tendiamo a concentrarci solo sul successo individuale. Diciamo la verità: siamo ossessionati da chi è il “migliore di tutti i tempi”, da chi è l’MVP (colui che ha determinato la vittoria) o da quali giocatori o allenatori una squadra dovrebbe acquistare la prossima stagione per migliorare ulteriormente. Siamo affascinati - spesso ossessionati - dall'idea dell'eroe solitario, di colui che emerge come pinnacolo di successo personale.

Tuttavia questo approccio rischia di farci dimenticare che i leader non raggiungono mai i loro obiettivi da soli. MAI.

Sembra banale doverlo ribadire, ma ogni risultato è il frutto di un lavoro complesso, sistemico, poiché ci piacciono le metaforse sportive, di squadra. I grandi traguardi sono possibili solo grazie al supporto e al contributo di ogni membro del team. I veri leader (non quelli da reel e tiktok) lo sanno e gran parte del loro impegno viene dedicato costantemente a stimolare e valorizzare le capacità fisiche, mentali ed emotive dei loro collaboratori, creando le condizioni affinché ciascuno possa esprimere il meglio di sé. Per chiarire meglio il concetto buttiamo giù una bullett list che tanto piace a chi non ha tanto tempo per leggere articoli molto lunghi e strutturati:

1. mettere la squadra al primo posto, sempre, anche davanti alle proprie ambizioni personali;

2. dare valore e mostrare apprezzamento verso i membri del team meno in vista;

3. definire standard qualitativi chiari e sviluppare una cultura aziendale basata sul massimo impegno da parte di tutti;

4. riconoscere le dinamiche personali dei compagni di squadra e scoprire i metodi migliori per stimolarli;

5. assimilare quali devono essere le caratteristiche e ricoprire chiaramente il ruolo di leader;

6. individuare e contrastare le dinamiche esterne che possono portare a comportamenti egoistici.

Bisogna creare una cultura aziendale solida che dia la possibilità ai leader di agire e allo stesso tempo riesca a promuovere il massimo impegno collettivo. I leader devono essere sensibili alle dinamiche del gruppo, saper motivare e stimolare, e assicurarsi che il ruolo di ciascuno sia chiaro e ben definito. Senza dimenticare che qualsiasi organizzazione è sempre soggetta anche a forze esterne che possono alterare e destabilizzare le dinamiche interne.

Il Modello Toyota non consiste nel creare risultati col duro lavoro.
Il nostro è un sistema che afferma che non pone limiti alla creatività delle persone. Le persone non vanno in Toyota per lavorare, vanno in Toyota per pensare. (Taiichi Ohno)

Negli anni '70, la Toyota ha introdotto un sistema rivoluzionario di grandissimo successo che ha portato l’azienda ad ottenere una indiscussa leadership nel settore automobilistico. Gli esperti che hanno esaminato questo sistema sono giunti alla conclusione che non si basa su un unico ingrediente segreto: piuttosto si tratta di un insieme di numerosi principi interconnessi che si sono evoluti lungo decenni. Ed è proprio la complessità di tale sistema il motivo per cui i concorrenti non sono mai riusciti a imitare con successo il modello Toyota.

Influenzare il cambiamento nelle organizzazioni è molto complicato.

Se il mondo aziendale potesse concentrarsi maggiormente sulla formazione di leader orientati al team - e non solo alle prestazioni personali, KPI scelti chissà per quali motivi e vanity metrics - ciò porterebbe un grande miglioramento non solo alle performance aziendali, ma anche al benessere dei dipendenti. Meno capi inadeguati, meno colleghi problematici e una riduzione dei "quiet quitting" (dimissioni silenziose) sarebbero solo alcuni dei benefici tangibili.